Vattenfall var den første store virksomhet i Sverige som satte i gang et omfattende program for seniorpolitikk. Det skjedde allerede i 2003 med utgangspunkt i avdelingen for Human Resources og med påtrykk fra toppledelsen. Bakgrunnen for programmet var synkende pensjonsalder ned mot 58 år og økende gjennomsnittsalder i flere av virksomhetens avdelinger. Ledelsen forutså et kommende tap av arbeidskraft i et felt der nyrekruttering er vanskelig. Spesielt var en redd for tap av unik kompetanse idet eldre arbeidstakere ofte er i besittelse av erfaring som er vanskelig å sette ord på, og derved vanskelig å overføre til yngre medarbeidere gjennom vanlige kurs og opplæringstiltak. Gitt at denne kompetansen fremdeles er aktuell for effektiv drift, er slike tap kritiske for lønnsomhet i et konkurranseintensivt marked. Tiltakene var derfor initiert av bedriftsøkonomiske grunner, slik en vanligvis ser i virksomheter med en aktiv og konkurranseorientert personalpolitikk. 

57+ seminar.

Programmet omfattet en rekke tiltak både for å gjøre alle parter oppmerksomme på utfordringen, motivere ledere og ansatte, tilrettelegging av arbeid og ulike tiltak for kunnskapsformidling. Oppmerksomhet om utfordringen ble forsøkt skapt ved å bruke interne informasjonskanaler og gjennom etablering av et program kalt 57+ seminar. Seminarene var av en dags varighet og ble annonsert gjennom linjeledelsen som et tilbud til alle medarbeidere over 57 år. Dessverre ble det filtrert bort av noen ledere som fant dem uinteressante, men informasjonen om utfordringen nådde likevel ut i organisasjonen. Dette skyldtes at seminarene ble godt mottatt og opplevd som interessante, relevant og stimulerende av de eldre arbeidstakerne. De opplede seg verdsatt av bedriften, og følte at de gjennom sin erfaring representerte unike verdier for bedriften.

80-90-100.

Videre inneholdt 57+-seminarene informasjon om praktisk organisering av arbeidet for å redusere belastningen på eldre arbeidstakere som av helsemessige grunner fant jobben for slitsom. Den valgte løsningen ble kalt 80-90-100, og er siden blitt kopiert av andre bedrifter også i Norge. Kort fortalt innebar 80-90-100 at arbeidstakeren arbeidet 80 % av full jobb for 90 prosent av sin lønn og med 100 prosent opptjening av pensjonspoeng. Ordningen kunne iverksettes av den enkelte avdelingsleder i samråd med sine medarbeidere for et halvt år om gangen, og ut fra en helhetsvurdering av tilgang på arbeidskraft og påtrykk av arbeidsoppgaver. Initiativ til å utløe ordningen kunne tas både av medarbeider og av leder. Forlengelse skulle baseres på en ny vurdering. I tillegg til 57+ seminarene og 80-90-100 ordningen ble et kurs i ledelse av eldre arbeidstakere gjennomført i deler av organisasjonen. En egen ”lærebok” ble laget og brukt i opplæringsprogrammet. Boken er trykt i ny og revidert utgave i 2007.

Mentorprogram.

Tiltakene beskrevet så langt, var ment å bidra til å redusere tap av kompetanse ved tidlig avgang. Imidlertid var bekymringen for kompetansetap ved bortfall av eldre medarbeidere så stor at ytterligere tiltak ble satt i gang. Et slikt tiltak var mentorprogram der eldre arbeidstakere først ble tilbudt kurs i hvordan de best skulle være mentorer for yngre kolleger, og deretter ble tildelt ”adepter” eller ”protegeer”. De to arbeidet parvis sammen med regelmessige møter i et om lag et halvt år, i noen tilfeller lengre. Programmet inneholdt både overføring av arbeidsrelaterte kunnskaper, ferdigheter og verdier, men også bredere kompetanse og diskusjon av verdispørsmål og vitensområder uten umiddelbar relevans til arbeidet. I tillegg inngikk introduksjon av hverandre til egne nettverk. Programmet førte til økt kunnskap og større nettverk for begge parter i prosessen, og de involverte vurderte programmene som svært verdifulle for deres egen utvikling både som medarbeidere i bedriften og rent personlig. Et annet kompetanseoverføringsprogram ble satt i verk i samarbeid med Tekniska Högskolan i Stockholm under betegnelsen Dialogseminar. Denne metoden er utformet spesielt for å lete opp og sette navn på taus kunnskap som ellers er vanskelig å synliggjøre og overføre til andre medarbeidere. Dialogseminaret er foreløpig prøvd på en gruppe i Vattenfall og har vist lovende resultat så langt. En forutsetning for metoden er at deltakerne er flinke til å skrive og reflektere over egen erfaringsbakgrunn. 

”Stödet” og ”Senior Resource Pool”.

Vattenfall gjennomførte i dette tidsrommet flere reorganiseringer, og var derved avhengige av både omstilling og overføring av mannskap mellom avdelinger ved overtallighet. Det har vært et grunnleggende prinsipp for virksomheten at færrest mulig skulle sies opp ved overtallighet og omstilling. To interne omstillingsprogram ble satt i verk for å oppnå dette. Det ene programmet, kalt ”Stödet”, var et tiltak som hjalp medarbeidere inn i annet relevant arbeid innen en tidsramme på et halvt år. Et annet tiltak var ”Senior Resource Pool”, en nettbasert markedsplass der dyktige seniormedarbeidere kunne synliggjøre sin kompetanse og interesse for nye engasjement i organisasjonen. Begge disse programmene har vært høyt verdsatt og har medført få avganger fra virksomhet ved overtallighet. 
 
Tiltakene har bidratt i henhold til sine målsettinger. Avgangsalder har i løpet av de årene programmet har vært i funksjon økt fra 58 til 62,5 år. Eldre arbeidstakere opplever seg verdsatt i virksomheten både av yngre kolleger og av sine ledere, og sammenlignet med sine yngre kolleger skårer de mer positivt på interne arbeidsmiljøkartlegginger på spørsmål om verdsetting, kontakt med egne ledere, opplevelse av stress og tidspress, og hjelp til egen utvikling. Imidlertid opplever seniorene forandringstempoet i virksomheten som mer av en belastning enn hva deres yngre medarbeidere gjør. Sykefraværet har gått ned med 50 % for de som har vært omfattet av 80-90-100-ordningen, og denne gruppen har derved det laveste sykefraværet av alle aldergruppene i virksomheten. Kunnskapsoverføringene gjennom mentorprogram og dialogseminar har vist seg å være fruktbare metoder for å avhjelpe kompetansebrist i organisasjonen.

Utfordringer.

Tiltakene for overtallige etter omstillinger har fungert positivt, men det har vært et ankepunkt at de som får nye arbeidsoppgaver på denne måten oftest ender opp med midlertidige engasjement, og at prosessen i noen tilfeller har blitt opplevd som stigmatiserende for enkeltpersoner som har mistet sin opprinnelige jobb. Det er også en utfordring for organisasjonen å videreføre tiltakene i linjen i den grad de overføres fra avdelingen for Human Resources og den drivkraft som prosjektleder Nils Friberg har stått for gjennom sitt sterke personlige engasjement.

I sum vil vi hevde at Vattenfall har vært en foregangsbedrift i Sverige hva angår seniorpolitiske tiltak, og blitt utropt som Sveriges beste arbeidsgiver i 2006 på bakgrunn av dette programmet. Vattenfall har påkalt seg mye oppmerksomhet i nasjonale og internasjonale media for sine seniorpolitiske tiltak, og blitt en bedrift som særlig franske politikere og arbeidslivsaktører studerer med stor interesse. Denne fokuseringen har slått positivt tilbake på virksomheten og styrket det videre arbeidet med programmet. Vi vil tro at flere store norske bedrifter vil kunne lære mye av Vattenfalls erfaringer vedrørende seniorpolitiske tiltak, og spesielt som alternativ til å tildele sluttpakker og andre former for exitløsninger.