Skriv ut
Tips en venn
Del denne artikkelen:
Tweet
Share
Av:
2006-04-24 endret 2007-06-11
Det kan siteres fra denne siden under forutsetning av at det henvises tydelig til kilden seniorpolitikk.no
Relaterte saker:
Generasjonssolidaritet på spill?Hvor utbredt er aldersdiskriminering?Veien ut av arbeidslivet - et tvetydig verdighetsprosjekt.Energisk seniorpolitikk ved Vattenfall.Fortellinger om å få det til.Bestevenn med roboten Ali.Livsfasepolitikk i Trygdeetaten.Fagbevegelsens tvetydige forhold til seniorene.Forskerblikk:
Fra instruktørordning til bred læringsstrategi.
Få seniorpolitiske prosjekter har fått mer medieoppmerksomhet enn det som ble iverksatt ved Langerud sykehjem i Oslo. Nedenfor følger en kort oppsummering av erfaringene fra prosjektet som løp fra høsten 2002 til høsten 2005. Artikkelen er ført i pennen av AFI-forsker Olav Eikeland som sammen med tre kolleger har utarbeidet en rapport om utviklingen ved sykehjemmet.
Det mest sentrale i seniorpolitikken på Langerud er den vedvarende og systematiske satsingen på læring for alle, både yngre og eldre, folk i alle stillingskategorier og folk med variert kulturbakgrunn. I 2003 ble den bedriftsinterne hjelpepleierskolen (BIH), som ble startet i 2002, belønnet med årets VOX-pris som ”Utmerket læringsarena” på en arbeidsplass. Sommeren 2005 laget seksjonen for fag- og kompetanse på sykehjemmet et programnotat som presenterte en ny læringsprofil for seniorpolitikken på sykehjemmet. Prosjektet, som inngikk i Nasjonalt krafttak for seniorplitikk i arbeidslivet, har bidratt til å styrke og fremheve læringsorienteringen på Langerud.
En krumtapp i prosjektet har vært den såkalte seniorinstruktørordningen. Ordningen gikk i korthet ut på å ta ut motiverte hjelpeleire med lang erfaring ut av ubekvemme vaktordninger i helgene og på kveldstid uten at de tapte en krone i lønn. Isteden ble de gjennom et mester-svenn prinsipp benyttet til å overføre opptil flere tiårs erfaring til nye, potensielle pleie-og omsorgsarbeidere. Noe av det mest virkningsfulle med ordningen var hvordan erfarne pleiere fikk myndighet og ansvar til å utforme ordningen selv. Instruktørordningen har imidlertid fått mindre oppmerksomhet i det siste, fordi den ikke lenger fungerer som seniorpolitisk virkemiddel på Langerud slik den gjorde de første årene. Men Langerud har ikke gitt opp å jobbe med seniorpolitikk. I 2002 var seniorpolitikk på Langerud sykehjem primært seniorinstruktørordningen. I 2005 var seniorpolitikk blitt del av en strategi for læring på arbeidsplassen.
Dette er en vri hvor man tar utviklingsperspektivet på seniorpolitikk på alvor. De fleste arbeidstakere over 50 er friske, oppegående, erfarne og ansvarlige. Det viktigste seniorpolitiske tiltaket ligger i å gjøre det mulig for dem å bruke den opparbeidede kompetansen gjennom myndiggjøring, dvs. ved å gi dem mulighet til å bruke sin erfaring etter sitt eget hode til beste for virksomheten. Men dette kan best skje i et arbeidsmiljø som baserer seg på tilpasset medvirkning for alle. Dette var også den viktigste siden ved seniorinstruktørordningen på Langerud. Instruktørene fikk anledning til å utforme ordningen selv, tok utfordringen og fant løsninger. Selv om instruktørordningen er endret, er derfor dette den varige lærdommen. Ordningen ville ikke hatt samme effekt hvis den hadde blitt styrt rent administrativt fra toppen.
Krafttaksprosjektet har støttet opp om læringsstrategien på sykehjemmet ved å styrke den interne dialogen, både gjennom å tilby et begrepsapparat for å tenke medvirkning og læring, men også gjennom praktisk støtte. Firkantsamtalene mellom sykepleiere, arbeidsledere, instruktører og aktivitører på hver avdeling var viktige. De skulle ikke være driftsmøter, men utviklingssamtaler hvor de forskjellige yrkesgruppene kunne lære av hverandre gjennom dialog. De skulle bringe frem deltakererfaringer fra det daglige arbeidet og peke ut livsfaserelevante spørsmål og tiltak. De var tenkt som permanente deler av et læringssystem. I 2004 startet et avdelingsprosjekt for å systematisere tilsvarende samtaler blant alle ansatte omkring rutiner og ordninger på avdelingen ved hjelp av det som ble kalt utviklingsorganisering. Avdelingsprosjektet løp gjennom det meste av 2004 og 2005 med en av lederne på sykehjemmet som lokal delprosjektleder.
Både firkantsamtalene og avdelingsprosjektet hadde to hensikter: For det første å sette læring gjennom dialog og refleksjon over eget arbeid i system blant de ansatte. For det andre å la denne dialogen og refleksjonen bringe frem livsfase- og seniorpolitisk relevante forslag til tiltak, basert på de ansattes egne erfaringer med hvor skoen trykker. Slik skulle kollektiv og medvirkningsbasert praksislæring produsere forslag til enkelttiltak justert og tilpasset en hverdagsvirkelighet som er i stadig forandring.
Har Krafttaksprosjektet på Langerud lyktes? Rapporten svarer et både og. Sykefraværet synker på Langerud og aldersgjennomsnittet stiger. Men Krafttaksprosjektet kan ikke ta ære eller skyld for dette. Årsakssammenhengene er for komplekse. Rapporten tar for seg utfordringer denne typen prosjekter står overfor i en turbulent og uforutsigbar arbeidslivsvirkelighet. Læringsstrategien er riktig og viktig. Men utviklingsprosjekter av denne typen går nesten aldri helt etter planen. Blant de største utfordringene er forankring og eierskap blant alle ansatte. Hvis oppfatningen blir at dette er ”deres” prosjekt, ikke «vårt», er slaget tapt. Tilstrekkelig tid, rom og systematikk i utviklingsarbeidet er også viktig, og likeledes kompetanse i dialog omkring arbeidserfaringer. Men ledelsen ved sykehjemmet avsluttet prosjektet omkring 1.september 2005 ved å si at læringsprofilen ved sykehjemmet skal videreføres, og liknende avdelingsprosjekter hvor utviklingsorganisering ble forsøkt skal gjennomføres på andre avdelinger.
En krumtapp i prosjektet har vært den såkalte seniorinstruktørordningen. Ordningen gikk i korthet ut på å ta ut motiverte hjelpeleire med lang erfaring ut av ubekvemme vaktordninger i helgene og på kveldstid uten at de tapte en krone i lønn. Isteden ble de gjennom et mester-svenn prinsipp benyttet til å overføre opptil flere tiårs erfaring til nye, potensielle pleie-og omsorgsarbeidere. Noe av det mest virkningsfulle med ordningen var hvordan erfarne pleiere fikk myndighet og ansvar til å utforme ordningen selv. Instruktørordningen har imidlertid fått mindre oppmerksomhet i det siste, fordi den ikke lenger fungerer som seniorpolitisk virkemiddel på Langerud slik den gjorde de første årene. Men Langerud har ikke gitt opp å jobbe med seniorpolitikk. I 2002 var seniorpolitikk på Langerud sykehjem primært seniorinstruktørordningen. I 2005 var seniorpolitikk blitt del av en strategi for læring på arbeidsplassen.
Dette er en vri hvor man tar utviklingsperspektivet på seniorpolitikk på alvor. De fleste arbeidstakere over 50 er friske, oppegående, erfarne og ansvarlige. Det viktigste seniorpolitiske tiltaket ligger i å gjøre det mulig for dem å bruke den opparbeidede kompetansen gjennom myndiggjøring, dvs. ved å gi dem mulighet til å bruke sin erfaring etter sitt eget hode til beste for virksomheten. Men dette kan best skje i et arbeidsmiljø som baserer seg på tilpasset medvirkning for alle. Dette var også den viktigste siden ved seniorinstruktørordningen på Langerud. Instruktørene fikk anledning til å utforme ordningen selv, tok utfordringen og fant løsninger. Selv om instruktørordningen er endret, er derfor dette den varige lærdommen. Ordningen ville ikke hatt samme effekt hvis den hadde blitt styrt rent administrativt fra toppen.
Krafttaksprosjektet har støttet opp om læringsstrategien på sykehjemmet ved å styrke den interne dialogen, både gjennom å tilby et begrepsapparat for å tenke medvirkning og læring, men også gjennom praktisk støtte. Firkantsamtalene mellom sykepleiere, arbeidsledere, instruktører og aktivitører på hver avdeling var viktige. De skulle ikke være driftsmøter, men utviklingssamtaler hvor de forskjellige yrkesgruppene kunne lære av hverandre gjennom dialog. De skulle bringe frem deltakererfaringer fra det daglige arbeidet og peke ut livsfaserelevante spørsmål og tiltak. De var tenkt som permanente deler av et læringssystem. I 2004 startet et avdelingsprosjekt for å systematisere tilsvarende samtaler blant alle ansatte omkring rutiner og ordninger på avdelingen ved hjelp av det som ble kalt utviklingsorganisering. Avdelingsprosjektet løp gjennom det meste av 2004 og 2005 med en av lederne på sykehjemmet som lokal delprosjektleder.
Både firkantsamtalene og avdelingsprosjektet hadde to hensikter: For det første å sette læring gjennom dialog og refleksjon over eget arbeid i system blant de ansatte. For det andre å la denne dialogen og refleksjonen bringe frem livsfase- og seniorpolitisk relevante forslag til tiltak, basert på de ansattes egne erfaringer med hvor skoen trykker. Slik skulle kollektiv og medvirkningsbasert praksislæring produsere forslag til enkelttiltak justert og tilpasset en hverdagsvirkelighet som er i stadig forandring.
Har Krafttaksprosjektet på Langerud lyktes? Rapporten svarer et både og. Sykefraværet synker på Langerud og aldersgjennomsnittet stiger. Men Krafttaksprosjektet kan ikke ta ære eller skyld for dette. Årsakssammenhengene er for komplekse. Rapporten tar for seg utfordringer denne typen prosjekter står overfor i en turbulent og uforutsigbar arbeidslivsvirkelighet. Læringsstrategien er riktig og viktig. Men utviklingsprosjekter av denne typen går nesten aldri helt etter planen. Blant de største utfordringene er forankring og eierskap blant alle ansatte. Hvis oppfatningen blir at dette er ”deres” prosjekt, ikke «vårt», er slaget tapt. Tilstrekkelig tid, rom og systematikk i utviklingsarbeidet er også viktig, og likeledes kompetanse i dialog omkring arbeidserfaringer. Men ledelsen ved sykehjemmet avsluttet prosjektet omkring 1.september 2005 ved å si at læringsprofilen ved sykehjemmet skal videreføres, og liknende avdelingsprosjekter hvor utviklingsorganisering ble forsøkt skal gjennomføres på andre avdelinger.
Oppsummering.
- De mest virkingsfulle seniorpolitiske virkemidlene i instruktørordningen var medvirkning, selvbestemmelse, myndiggjøring og læring.
- De fleste lærings- og utviklingstiltak på arbeidsplassen kan oversettes til livsfasepolitikk / seniorpolitikk.
- Man trenger et egnet begrepsapparat på arbeidsplassen for å utvikle, avdekke og forstå egen seniorpoltikk / livsfasepolitikk.
