Råd til ledere med ansvar for omstilling:

Utviklingsperspektiv.

De fleste omstillinger preges sterkt av ledelsens holdninger og verdier. Ledelsen kan være avviklingsorientert eller utviklingsorientert. Omstillinger som styres av avviklingsorienterte ledere kan ha følgende kjennetegn:

- Dårlig tid

- Lukket beslutningsprosess

- Mangelfull kartlegging av framtidig behov for realkompetanse

- Skjulte mål og verdier

- Fokus på utslusing og avvikling

- Hovedvekt på raske og kortsiktige tiltak

- Bruk av passive sluttpakker

Ledelse etter disse prinsippene kan være oppskrift på lav tillit og et kaldt omstillingsklima. Gjennomføringen ender ofte i tvist mellom ledere og ansatte.

Motsatsen til dette kan være en utviklingsorientert ledelse, som kan ha følgende kjennetegn:

- Skynder seg langsomt

- Tar seg tid til en åpen beslutningsprosess

- Kartlegger framtidig behov for realkompetanse

- Deler mål og verdier med de ansatte

- Fokus på utvikling og tilrettelegging, også for de som må slutte

- Bruk av aktive sluttpakker

Det er større sannsynlighet for at ledelse etter disse prinsippene vil skape tillit og et varmere omstillingsklima. Sannsynligheten for gjennomføring uten tvist øker, også i tilfeller der konsekvensene for de ansatte kan være store.

Inkluderende ledelse.

Gode omstillingsprosesser forutsetter inkluderende ledelse. At ledelsen er inkluderende, kan bety at den er:

- Tydelig og forutsigbar

- Inviterer til deltakelse

- Gjør aktiv bruk av de ansattes erfaringskompetanse og endringskompetanse

- Undersøker alternativer

- Opptatt av saklige begrunnelser

- Tar ansvar for beslutningen

- Kvalifiserer og legger til rette for de hardt berørte

Unngå mytebaserte beslutninger

Forskningen dokumenterer at eldre arbeidstakere ofte er friske med stor kapasitet for fortsatt innsats. Eldre er også den mest stabile arbeidskraften, har høy erfaringskompetanse og endringskompetanse som i de fleste tilfeller er på linje med andre arbeidstakere. Forskjellene mellom yngre og eldre arbeidstakere kan gå på at eldre er mer nytteorienterte enn de yngre og at læring skjer på litt andre måter, for eksempel når det gjelder ny teknologi. Dette står i kontrast til alle mytene, som ikke bør prege ledelse og personalpolitikk i forbindelse med omstillinger. Utgangspunktet bør være at eldre arbeidstakere som regel:

- Har god helse

- Høy intellektuell kapasitet

- Kan lære seg nye ting

- Er omstillingsdyktighet på linje med andre

- Er like produktive som andre

- Svært mange ønsker å være i arbeid

- Er sjelden dyrere arbeidskraft for arbeidsgiverne

Følg spillereglene.

Aldersdiskriminering, både direkte og indirekte, er forbudt ved lov. Det gjelder i alle sammenhenger fra annonsering til opphør av arbeidsforhold. Bruk av alder som kriterium ved ansettelser, omplasseringer, forfremmelser, nedbemanning eller når det gjelder tilgang til opplæring og annen kompetanseutvikling kan være lovstridig. Arbeidsmiljøloven inneholder et prinsipp om at enhver oppsigelse skal være saklig begrunnet og en rekke krav til saksbehandlingen som bør følges til punkt og prikke. I tillegg har partene i arbeidslivet et omfattende avtaleverk som omtaler rutiner som skal følges ved omstillinger.

Lag beredskap for omstillinger .

Det tar tid å utvikle en inkluderende ledelse og en utviklingsorientert personalpolitikk, som i de fleste tilfeller vil være en forutsetning for å skape handlingsrom og trygghet i en omstillingsfase. Som en beredskap bør alle ansvarlige ledere tenke gjennom følgende spørsmål:

- Hvilke forebyggende personalpolitiske tiltak kan iverksettes, for eksempel når det gjelder kompetanseutvikling?

- Hva kan gjøres for at innføring av ny teknologi ikke fører til utstøting av eldre arbeidstakere?

- Hvilke holdninger og verdier skal prege virksomheten i en omstillingsfase?

- Hva er kjennetegnene ved en god omstillingsprosess mht. deltakelse og partssamarbeid?

- Finnes alternativer til klassisk nedbemanning?

- Hvordan skal konsekvensene håndteres i forhold til yngre og eldre arbeidstakere?

- Hvilke seniorpolitiske tiltak er aktuelle?

Aktive sluttpakker.

Når noen må gå, er aktive sluttpakker bedre enn passive. Med aktive sluttpakker menes kompetanse- og andre utviklingstiltak som bidrar til at flere kan fortsette i virksomheten eller kvalifisere seg for annet arbeid. Det kan være langsiktige tiltak i form av investeringer i etter- og videreutdanning eller det kan være mer kortsiktige tiltak for å hjelpe den enkelte over i annet arbeid. Bistand til jobbsøking, etablering av jobb-bank, utleie av ansatte til kunder eller leverandører eller kompetansehevende kurs kan være eksempler på aktive tiltak.

Kopier de gode eksemplene Ved omstillinger kan det være fristende å kopiere konsepter for gjennomføring fra andre. Ledere bør skaffe seg referanser og gjerne kopiere andre, men det er viktig å skille mellom gode og dårlige eksempler på omstillinger.

Søk råd.

Det finnes en rekke aktører som kan bidra med råd og erfaringer: Personalavdelingen, innleide konsulenter, organisasjonene i arbeidslivet eller offentlige instanser som NAV-kontorene og arbeidslivssentrene. Senter for seniorpolitikk har kunnskaper om utforming av seniorpolitiske tiltak, regelverk, forskning og hva som kan være god omstillingspraksis.

Råd til seniorer som deltakere i omstilling.

Ta ansvar for egen kompetanseutvikling Seniorer har selv primæransvar for sin egen kompetanseutvikling. Mulighetene for oppdatering er i dag ikke bare avhengig av virksomhetenes egne tiltak. Det finnes mange muligheter for relevant opplæring gjennom både skreddersydde opplæringstilbud og generell etter- og videreutdanning. De fleste arbeidsgivere stiller seg positive til kompetanseutvikling. En forutsetning er ofte at det kommer et initiativ.

Følg med på ny teknologi.

Det er langt på vei dokumentert at det skjer utstøting av eldre arbeidstakere som følge av mangel på digital kompetanse. For å unngå en dypere og videre generasjonskløft i IKT-kunnskaper, er det avgjørende at seniorene selv etterlyser og viser vilje til deltakelse i opplæringstiltak. For de aller fleste handler dette om å tilegne seg basiskunnskap, ikke deltakelse i konkurranse om spisskompetanse.

Ta utfordringer.

 Forskning viser at de som flytter på seg i en omstillingsprosess ofte opplever mindre stress og belastning enn de som sitter igjen i samme jobb og stilling. Endret stilling eller arbeidssituasjon kan også medføre større jobbtilfredshet og arbeidsglede.

Delta aktivt.

Gode omstillingsprosesser kjennetegnes av aktiv deltakelse fra både ledere og ansatte. Forskningen tilsier at det er spesielt viktig for seniorer å gjøre seg synlige med sin kompetanse og sin endringsvilje. Aktiv deltakelse i beslutningsprosessene kan være avgjørende for hvem som må gå, hvem som får kompetanseutvikling, hvem som får hjelp til å komme videre osv.

Tenkt gjennom alternativene.

For eldre arbeidstakere kan det være spesielt viktig å tenke gjennom konsekvensene av å miste jobben som følge av en omstilling. Vel så viktig kan det være å gjøre individuelle vurderinger av helse og livssituasjon for å finne ut om livet utenfor arbeidslivet vil være det beste. Familie og fritid er viktige verdier for de fleste. Mange erfarer likevel at deltakelse i arbeidslivet er en forutsetning for et balansert og rikt liv.

Søk råd.

Alle seniorer kan søke råd og hjelp i en omstillingssituasjon. Hvis det ikke finnes interne hjelpere i virksomheten, finnes det andre muligheter. Det kan være kontakt med arbeidslivets organisasjoner eller Nav-kontorene.

Geir Vinsand er konsulent i VINSAND AS. Fremstillingen ovenfor bygger han blant annet på ”Utredning om seniorer og omstilling” av Anne Inga Hilsen (Afi), Tove Midtsundstad (Fafo) og Trond Åge Langvik (Stiftelsen Østfoldforskning), 2006.